| Zebranie rozpoczêto od odczytania sprawozdania z dzia³alno¶ci Zarz±du. Nastêpnie zgromadzeni mogli wys³uchaæ sprawozdania Komisji Rewizyjnej oraz sprawozdania finansowego za rok 2005. Po odczytaniu wszystkich dokumentów rozpoczê³a siê dyskusja nad ich tre¶ci±. Jednak tym, co wzbudzi³o najwiêksze emocje by³o bez w±tpienia wyst±pienie Prezesa Zarz±du Azotów, Marcina Buczkowskiego. Poni¿ej prezentujemy obszerne fragmenty prowadzonej dyskusji.
Marcin Buczkowski: Wszyscy uczestniczymy w ¿yciu spó³ki. Je¿eli chodzi o wa¿ne wydarzenia w ¿yciu spó³ki, to chcia³bym zacz±æ od tych, które mia³y miejsce ostatnio. Nast±pi³ wielki prze³om w historii Zak³adów Azotowych i w ogóle w historii chemii polskiej. Po raz pierwszy uda³o siê podpisaæ umowê z niezale¿nym od PGNiG dostawc± gazu ziemnego. Ta umowa powoduje, ¿e do 25% gazu mo¿emy kupowaæ poza PGNiG, a ponadto zap³acimy taniej. Nasze analizy pokazuj±, ¿e w perspektywie przysz³ego roku przewidziane bêd± kolejne podwy¿ki cen gazu. Jest to ostatni krok do tego, aby wyzerowaæ wynik spó³ki. Ta umowa daje nam gwarancjê mniej wiêcej sta³ej ceny je¿eli chodzi o gaz. Otwiera ona równie¿ nowy rozdzia³ w historii wspó³pracy z dotychczasowym monopolist± polskim. Mam nadziejê, ¿e dziêki tej umowie PGNiG bêdzie rozmawia³o z nami na zasadach rynkowych, tak jak siê to nam nale¿y jako du¿emu odbiorcy gazu. Mam tu na my¶li negocjowanie cen dostaw, wszystkich warunków oko³ocenowych. Wydarzenie, o którym mówiê jest dla spó³ki najwa¿niejsze, bo ceny gazu stanowi± oko³o 30 proc. Naszych kosztów. Ostatnie podwy¿ki cen gazu spowodowa³y, ¿e z trudem zrealizujemy prognozê, która stanowi oko³o 117 mln z³ netto, tj. du¿o mniej ni¿ rok wcze¶niej. Przypominam, ¿e rok temu by³o to oko³o 220 mln z³ netto. Widaæ z tego, ¿e mar¿a zmniejsza nam siê z roku na rok. Jest to negatywne zjawisko.
Staramy siê przeciwdzia³aæ temu m.in. podejmowaniem dzia³añ rynkowych np. poprzez „granie na cenach”, przejmowaniem przez pion transportowy spraw zwi±zanych z transportem, docieranie bezpo¶rednio do odbiorcy naszych produktów. Niekorzystne dla nas jest to, ¿e w ostatnim czasie z³otówka siê umocni³a. Bardzo nas to „bije po kieszeni”. Oznacza to, ¿e jako eksporter dostajemy mniej pieniêdzy za tyle samo euro, które otrzymujemy za nasze towary. Po³owa z naszej sprzeda¿y jest sprzeda¿± eksportow± co powoduje, ¿e uzyskane z niej zyski maj± du¿e znaczenie dla ca³kowitego zysku spó³ki. Przed tzw. „erozj± mar¿y” i przed mocn± z³otówk± bronimy siê tak¿e poprzez restrukturyzacjê wewn±trz spó³ki. Jest prowadzony projekt transformacji biznesowej. On siê mo¿e podobaæ lub nie. Wyja¶niam, ¿e u jego podstawy le¿y przekazanie ni¿ej uprawnieñ, danie kierownikom danych jednostek faktycznych mo¿liwo¶ci zarz±dzania nimi. Przez to ich wyniki bêd± mia³y bezpo¶redni wp³yw na wynik dzia³ania spó³ki. Nie przewidujemy ¿adnych rewolucji, proszê siê tego nie obawiaæ. Naszym zdaniem zarz±d zajmuje siê zbyt du¿ym zakresem spraw, a powinien skoncentrowaæ siê na obmy¶laniu rozwoju spó³ki, na strategii. Proces transformacji biznesowej spowoduje, ¿e decyzje zapadaj±ce w spó³ce bêd± bli¿ej pracowników. Zwi±zany jest z tym tak¿e element motywacyjny. Dziêki temu osoby, które przyk³adaj± siê do rozwoju spó³ki, bêd± otrzymywaæ stosownie wiêksze pieni±dze. Chcemy doprowadziæ do tego, aby ludzie warto¶ciowi dla spó³ki byli odpowiednio wynagradzani. Dotychczasowe zasady nie pozwala³y wynagradzaæ osób, które np. uratowa³y instalacjê lub zapobieg³y innemu wypadkowi. Konsultanci bran¿owi Hewitta znale¼li kilka obszarów, w których nale¿y szukaæ oszczêdno¶ci i w tej chwili powo³ali¶my siedem zespo³ów, których zadaniem jest szukanie usprawnieñ i oszczêdno¶ci w tych obszarach. S± to kwestie zwi±zane z utrzymaniem ruchu, kosztami remontów, wykorzystaniem powierzchni biurowej itp. Na szczê¶cie nie mamy obecnie do czynienia z dekoniunktur±, lecz ze zwiêkszaj±cymi siê kosztami, z których najwiêksze dotycz± gazu. Oczywi¶cie naczeln± zasad± transformacji biznesowej jest konieczno¶æ zachowania miejsc pracy. Wrêcz przeciwnie: bêdziemy siê starali stworzyæ nowe miejsca pracy, aby daæ mo¿liwo¶æ ludziom podjêcia nowych wyzwañ z ni± zwi±zanych. Spowodowane to bêdzie realizacj± programu inwestycyjnego, stanowi±cego ogromne wyzwanie dla spó³ki. Przypominam równie¿, ¿e w koñcz±cym siê roku obrotowym mia³ miejsce udany debiut gie³dowy spó³ki. By³o to ogromne wydarzenie i dziêki niemu mogli¶my wreszcie pokazaæ, jaka jest warto¶æ naszej spó³ki, a tak¿e uzyskali¶my informacje, jak rynek odbiera nasze pomys³y, nasz± strategiê i jak ocenia pracê naszej kadry zarz±dzaj±cej. Jak widaæ rynek odebra³ nas bardzo dobrze. Cena uplasowa³a siê w górnej czê¶ci wide³ek cenowych, uzyskuj±c wynik 54 z³. Wiêcej siê nie da³o uzyskaæ. Uznajê to za ogromny sukces. Proszê pamiêtaæ, ¿e bran¿a chemiczna jest bran¿±, w której jedno jest pewne: trzeba inwestowaæ. Je¿eli siê przestaje inwestowaæ, to nie stoi siê w miejscu lecz cofa siê. Uzyskana kwota 300 mln z³ pozwoli na zrealizowanie programu inwestycyjnego na najbli¿sze trzy lata, a ca³y program ma wynie¶æ 700 mln z³. Nie jest to du¿a kwota, je¿eli we¼miemy pod uwagê inwestycje w historii spó³ki (np. dwie Melaminy kosztowa³y oko³o 600 mln z³), ale z pewno¶ci± wej¶cie na gie³dê mia³o niebagatelne znaczenie dla poprawy wyników spó³ki. Sprawna realizacja tego programu pozwoli przyczyniæ siê do zwiêkszenia warto¶ci spó³ki. Mamy przeznaczone 150 mln z³ na poprawê efektywno¶ci instalacji. Bêdziemy te¿ rozwijaæ nowe produkty nawozowe, bêdziemy intensyfikowaæ produkcjê RSM’u, koñczymy obecnie instalacjê MRU, co pozwoli nam na produkcjê dodatkowych 4 tys. ton melaminy. Na jesieni powinni¶my skoñczyæ inwestycjê zwi±zan± z p³atkowaniem kaprolaktamu, co pozwoli nam elastycznie zachowywaæ siê na rynku i sprzedawaæ tam, gdzie sytuacja rynkowa jest najlepsza. Bêdziemy w stanie przejmowaæ inne spó³ki, w których kultura zarz±dzania nie jest tak dobra jak w naszej. Te w³a¶nie inwestycje wzmocni± nasz± pozycjê. S± to jednak tylko inwestycje, za¶ naszym najwiêkszym problemem, o czym ju¿ mówi³em, jest optymalne zmniejszenie kosztów funkcjonowania spó³ki. S± to obecnie najwiêksze wyzwania na najbli¿sz± przysz³o¶æ. Opisana przeze mnie restrukturyzacja zabezpieczy nas przed dekoniunktur±, która kiedy¶ na pewno siê pojawi. Musimy na to byæ przygotowani i reagowaæ elastycznie. Omówi³em w wielkim skrócie najwa¿niejsze kierunki dzia³ania spó³ki. Je¿eli macie Pañstwo jakie¶ pytania, chêtnie odpowiem.
Stanis³aw Kosiewski: Nie rozumiem wypowiedzi pana prezesa, dotycz±cej przejmowania spó³ek. Sprzedali¶my wszystkie spó³ki, które przynosi³y dochód: KOLZAP, AUTOZAP...
Marcin Buczkowski: Postaram siê sprawiæ, aby pan zrozumia³. Najprostszym wyt³umaczeniem sprzeda¿y spó³ek zale¿nych jest to, ¿e te, które zosta³y wydzielone z Zak³adów Azotowych „Pu³awy”, nie s± w krêgu naszego zainteresowania, gdy¿ nie robi± tego, czym zainteresowane s± Zak³ady Azotowe. Nie s± zwi±zane z biznesem podstawowym spó³ki, na którym musimy siê koncentrowaæ. Po drugie aktywa w tych spó³kach s± nieefektywnie zarz±dzane. Ulokowany tam kapita³ pracuje du¿o gorzej ni¿ kapita³ ulokowany w Zak³adach Azotowych, wiêc spó³ka na tym traci. Wszystko to powoduje, ¿e musimy siê pozbywaæ takich obci±¿eñ. Zdajê sobie sprawê, ¿e takie decyzje s± niepopularne, ale do momentu, jak ja bêdê mia³ co¶ do powiedzenia w spó³ce, to bêdê tê prawdê – oczywist± z punktu zarz±dzania - mówi³. Co do przejmowania spó³ek, to mia³em na my¶li przejmowanie tych, które zwi±zane s± z g³ówn± dzia³alno¶ci± spó³ki i które s± dla nas interesuj±ce. Na pewno rozgl±damy siê za takimi aktywami.
Andrzej Bartuzi: Nasza spó³ka odnosi same sukcesy. Zaprezentowa³ pan sukces zwi±zany z zawarciem umowy gazowej. Kiedy wreszcie za³oga doczeka siê jakich¶ ruchów p³acowych?
Marcin Buczkowski: Jakich ruchów p³acowych chcia³by siê pan doczekaæ?
Andrzej Bartuzi: Chodzi mi o podwy¿ki.
Marcin Buczkowski: To zale¿y od tego, jak bêdziemy planowaæ firmê. Je¿eli spó³ka ma dalej funkcjonowaæ i byæ rentowna, to mo¿emy my¶leæ o przemodelowaniu systemów motywacyjnych tak, ¿eby osoby, które siê przyczyniaj± do zwiêkszenia sukcesu spó³ki, mog³y otrzymywaæ za to stosowne wynagrodzenie. Co do wynagrodzeñ, to ¶rednie wynagrodzenie w spó³ce jest wysokie. I w porównaniu do bran¿y i w porównaniu do regionu. Dlatego nie znajdujê ¿adnego uzasadnienia, ¿eby ten sta³y element by³ przedmiotem dyskusji. Zawsze bêdê zwolennikiem tego, aby ludzie dostawali pieni±dze za ciê¿k± pracê. Ale to musi mieæ uzasadnienie.
Bogus³aw Kisiel: Przegl±da³em ró¿ne materia³y dotycz±ce parku przemys³owego, tej g³o¶nej inicjatywy, która mia³a byæ wspólnym przedsiêwziêciem Zak³adów Azotowych jak i miasta Pu³awy. Zrozumia³em, ¿e projekt ten zak³ada³ przyci±gniêcie w okolice miasta podmiotów, które by³yby odbiorcami naszych produktów i tu na miejscu je przetwarza³y. Tak rozumia³em t± ideê. Co w tej materii s³ychaæ?
Marcin Buczkowski: Bardzo dobre pytanie. To jest temat, który powinni¶my dr±¿yæ „do bólu”. Pu³awski Park Przemys³owy nigdy nie wyszed³ poza ramy koncepcji. W tej chwili prowadzone s± rozmowy z gmin±, zmierzaj±ce do powo³ania spó³ki infrastrukturalnej, tak jak normalnie wszêdzie na ¶wiecie. Dopiero taki podmiot ma mo¿liwo¶æ pozyskiwania funduszy strukturalnych z Unii Europejskiej na infrastrukturê. Te ¶rodki s± do wziêcia, ale tylko pod warunkiem, ¿e uda nam siê doprowadziæ do zawi±zania spó³ki. To jest nasz cel. Nie zosta³ on do tej pory zrealizowany z ró¿nych wzglêdów. Zamówili¶my pewn± ekspertyzê w tym celu, która jest w zasadzie instrukcj± realizowania specjalnych stref ekonomicznych. Jak pokazuje przyk³ad Polic, utworzenie takich stref znacznie u³atwia inwestycje. Pozwoli to na przyci±gniêcie inwestorów.
Adam Biek : Mówi pan prezes du¿o o efektywno¶ci pracy. Tylko trzeba tu jeszcze zaznaczyæ, ¿e cz³owiek nie jest gum± i siê nie rozci±gnie maksymalnie. Reprezentujê do¶æ w±sk± grupê zawodow± tzw. Dwuzawodowców, oczywi¶cie na pi¶mie nic takiego nie ma. Chcia³bym siê zapytaæ pana, na jakiej podstawie jest utrzymywana dwuzawodowo¶æ w Zak³adach Azotowych, jaka jest tego podstawa prawna, bo chcia³bym zaznaczyæ, ¿e od trzech lat, od reorganizacji stanowisk ¶lusarzy dy¿urnych i przej¶cia nas na stanowiska aparatowych procesów chemicznych b±d¼ na stanowiska operatorów pomp i sprê¿arek, w zasadzie nic siê nie robi w tej kwestii, aby prawnie to sformalizowaæ. Jeste¶my aparatowymi, a nigdzie nie istnieje w dokumentach, ¿e jeste¶my ¶lusarzami. Je¿eli ulegniemy chorobie zawodowej, charakterystycznej dla ¶lusarzy, to co wtedy? Do kogo mamy siê wówczas zwróciæ? Do Pana Boga? Co w tym wzglêdzie macie zamiar zrobiæ, bo tak dalej byæ nie mo¿e?
Marcin Buczkowski: Do zadañ dyrektora jakiej¶ jednostki, czy szefa pionu nale¿y rozwi±zanie tego problemu, czy poprzez zatrudnienie nowych pracowników, czy w inny sposób. Jest to problem odwieczny w naszej spó³ce. Taki problem zazwyczaj znika gdzie¶ w jakiej¶ szufladzie, je¿eli dotrze do zarz±du, to jest bardzo dobrze.
Adam Biek: Bardzo mi w takim razie mi³o, ¿e mam mo¿liwo¶æ siê z panem spotkaæ i ¿e mo¿e w koñcu to do pan dotrze. Mo¿e wreszcie panowie zaczniecie co¶ my¶leæ w tym kierunku.
Marcin Buczkowski: Ca³y projekt transformacji biznesowej skupia siê na tym, aby to w³a¶nie pana szef móg³ decydowaæ o obsadzie stanowisk, o tym czy potrzeba wiêcej pieniêdzy wydaæ na remont czego¶. Pan w ogóle nie powinien mieæ takich problemów. W momencie gdy pana szef zacznie odpowiadaæ za jako¶æ wyników i za ca³y bilans swojej jednostki, to mo¿e siê wreszcie oka¿e, ¿e jest potrzeba zatrudnienia jeszcze kilku osób, aby zwiêkszyæ efektywno¶æ zespo³u. Dopóki jednak nie odpowiada za ca³y swój „ma³y biznes”, dopóty nie ma kompetencji, aby podejmowaæ takie decyzje.
Marek Kozie³: Zarz±d zobowi±za³ siê, ¿e do koñca marca poda harmonogram wprowadzania 5 - brygadówki na ca³ych Zak³adach. Co w tej sprawie? Moje drugie pytanie dotyczy tego, ¿e nasze produkty odbieraj± w wiêkszo¶ci stali klienci. Czêsto zdarza siê tak, ¿e aby otrzymali przepustki, musz± czekaæ nawet godzinê. Dlaczego nie mo¿na wyrobiæ im sta³ych przepustek tak, aby nie tworzy³y siê takie kolejki przy wje¼dzie?
Marcin Buczkowski: Super, ¿e pan to podniós³. Powinien pan dostaæ pieni±dze za ten pomys³, a pana szef powinien móc zrealizowaæ ten pomys³. Na tym bêdzie polega³a transformacja biznesowa, o której ju¿ mówi³em.
Marek Kozie³: A co z 5 - brygadówk±?
Marcin Buczkowski: Mamy harmonogram wprowadzenia 5 - brygadówki i chcemy j± wprowadziæ. Ale ze wzglêdu na to, ¿e mamy now± pani± prezes, bêdziemy chcieli przesun±æ ten termin. By³oby bardzo nie³adnie, gdyby¶my podjêli tê decyzjê bez uzgadniania tego z pani± prezes.
Wies³aw Rudny: Kiedy pan prezes przewiduje wprowadzenie tego wszystkiego, o czym pan mówi? Mam na my¶li transformacjê biznesow±.
Marcin Buczkowski: Obecnie zakoñczyli¶my pierwsz± fazê projektu. Posi³kujemy siê tu opiniami przedstawionymi przez Hewitt’a. Bêdziemy rozpoczynali fazê uzgodnieñ szczegó³owych. Trochê nam siê to przesuwa w czasie. Zakoñczymy pewnie do po³owy roku kalendarzowego.
Dariusz Józefczyk: Proszê zdradziæ, ile potrwa wprowadzenie 5 - brygadówki? Czy wprowadzenie jej spowoduje obni¿enie p³ac?
Marcin Buczkowski: Jest to niemo¿liwe do przeprowadzenia, je¿eli nast±pi obni¿enie p³ac. Nie bêdzie tego. Musimy siê troszczyæ o naszych pracowników.
Marek Kozie³: Ile czasu wam zajmie odczarowanie tej kadry menad¿erskiej, ustawionej przez pana Gruszeckiego, której wszelkie dzia³ania by³y hamowane? Oni zostali zastraszeni.
Marcin Buczkowski: Zdajê sobie sprawê z tej przeszkody. Mam jednak nadziejê, ¿e nowe zmiany pobudz± wolê wprowadzania zmian u tych ludzi. Liczê tutaj na system motywacyjny.
Ryszard Szubstarski: Do tej pory, to co przeprowadzano w restrukturyzacji by³o tylko kosmetyk±. Chcia³bym wreszcie, po 32 latach pracy, nie s³yszeæ, dzwoni±c jako zwi±zkowiec w interesie pracownika do kierownika, ¿e on nie ma kompetencji w danej sprawie.
oprac. Rafa³ Bochniarz
|
