W Polsce jest dzisiaj oko³o 200 tys. dzia³aczy. Co dziesi±ty z nich jest cz³onkiem organizacji zwi±zkowej po cichu inspirowanej przez pracodawcê w celu unieszkodliwienia innych struktur.

Udawani zwi±zkowcy

W kultowym filmie Stanis³awa Barei „Mi¶” prezes klubu sportowego Têcza wychwalany jest tak: „£ubu-dubu, ³ubu-dubu, niech ¿yje nam prezes naszego klubu. Niech ¿yje nam! To ¶piewa³em ja – Jarz±bek”. Dzisiaj takimi Jarz±bkami s± zwi±zkowcy, którzy dogaduj± siê z zarz±dami firm i zamiast reprezentowaæ interesy pracowników, do czego teoretycznie s± powo³ani, po cichu wspieraj± pracodawców, ³ami± strajki i neutralizuj± negatywne nastroje pracowników w stosunku do pracodawców.

Dlatego coraz czê¶ciej zarz±dy firm, które nie radz± sobie ze zwi±zkami zawodowymi, zak³adaj± w³asne organizacje tego typu. Okre¶la siê je mianem „¿ó³tych” albo „prezesowskich”. Wobec utajnionych ³amistrajków realni dzia³acze zwi±zkowi s± bezradni. Wiedz± o nich niewiele, „¿ó³te” grupy nie naruszaj± prawa, a udowodnienie kolaboracji z pracodawc± jest niemal niemo¿liwe.

Jeden z takich zwi±zków dzia³a w du¿ej sieci handlowej. Pomóg³, wspieraj±c politykê zarz±du, zablokowaæ wyp³aty jubileuszowych nagród i zamroziæ fundusz socjalny. Chocia¿ dzia³acze zak³adowej „S” nie chcieli siê na to zgodziæ, z inspiracji m.in. dyrektora sprzeda¿y sieci grupa pracowników centrali za³o¿y³a w³asny zwi±zek. W pe³ni popar³ on rozwi±zania proponowane przez zarz±d. W efekcie zosta³y wprowadzone.

– Zwi±zek „¿ó³ty” to organizacja spolegliwa wzglêdem pracodawcy, czêsto, choæ nie jest to regu³a, animowana przez niego, zawsze podatna na jego wp³yw – ocenia Jan Czarzasty z SGH.

Adam Mrozowicki z Uniwersytetu Wroc³awskiego szacuje, ze z 2 mln zwi±zkowców w Polsce 5–10 proc. nale¿y do zwi±zków „prezesowskich”. Wiadomo, ze najczê¶ciej nie nale¿± oni do g³ównych central. Trzeba ich szukaæ w¶ród 600 tys. zrzeszonych w pozosta³ych grupach. – „¯ó³te” zwi±zki s± tam, gdzie istniej± cztery organizacje lub wiêcej – t³umaczy Andrzej Kropiwnicki, przewodnicz±cy mazowieckiego regionu „S”.

Te struktury to problem, wobec którego centrale zwi±zkowe s± bezradne. – Niewiele mo¿na zrobiæ – przyznaje Grzegorz Ilka, rzecznik OPZZ. Je¿eli ju¿ taki zwi±zek powstanie, walka z nim jest niemal niemo¿liwa.

Jednak zdaniem rzecznika „S” Marka Lewandowskiego kryzys nie jest gleb±, która sprzyja „prezesowskim” organizacjom. To bardziej kwestia mentalno¶ci czê¶ci mened¿erów, szczególnie m³odych wilków gotowych na wszystkie chwyty. Ich wyobra¼nia jest nieograniczona. Grzegorz Ilka wspomina przypadek sprzed kilku lat, kiedy inwestor z po³udnia Europy naby³ zak³ad poligraficzny w jednym z du¿ych miast i natychmiast powo³a³ tam „¿ó³t±” organizacje. Potem wyda³ mnóstwo pieniêdzy na wypo¿yczalnie sprzêtu turystycznego wysokiej klasy, która odda³ w dzier¿awê zwi±zkowi. Cz³onkowie mogli wypo¿yczaæ za darmo. „S” i OPZZ niemal przesta³y istnieæ, bo wiêkszo¶æ zwi±zkowców zasili³a szeregi nowej grupy.

Sprawa w budowlanej sieci handlowej, któr± opisali¶my powy¿ej, jest wzorcowym przyk³adem dzia³ania „¿ó³tego” zwi±zku. Kiedy w ub. roku pojawi³y siê pog³oski o s³abej kondycji finansowej firmy, przedstawiciele „S” zostali zaproszeni do centrali na spotkanie. Na miejscu siê okaza³o, ¿e sieæ chce wstrzymaæ wyp³atê przyznawanych co 5 lat jubileuszowych nagród i zamroziæ bezterminowo fundusz socjalny, co oznacza³o m.in. utratê po¿yczek remontowych, dop³at do ksi±¿ek, zapomóg, paczek ¶wi±tecznych. Dzia³acze „S” byli zaskoczeni – nikt wcze¶niej nie konsultowa³ z nimi takich propozycji. W efekcie je odrzucili.

Zwi±zkowcy poszli jednak na ugodê w kwestii funduszu socjalnego. Zosta³by zamro¿ony na dwa lata, a w miêdzyczasie ¶rodki z niego posz³yby na podwy¿ki. Zwi±zkowcy chcieli podwy¿ek kwotowych, dla wszystkich po równo, a kierownictwo – procentowych i przyznawanych indywidualnie. – Fina³ spotkania by³ taki, ¿e ówczesny dyrektor ds. sprzeda¿y stwierdzi³, i¿ bêd± zmuszeni siêgn±æ po inne rozwi±zanie – mówi Mariusz W³odarczyk, przewodnicz±cy zak³adowej „S”. Tym rozwi±zaniem okaza³o siê za³o¿enie „¿ó³tego” zwi±zku zawodowego. Na jego czele stan±³ szef dzia³u kontrolingu, a w prezydium zasiada³a asystentka prezesa. W centrali du¿ej sieci bez problemu zebrano 10 wymaganych do za³o¿enia zwi±zku osób. W pierwszej uchwale nowej struktury czytamy, ¿e „g³ówn± przes³ank± do za³o¿enia zak³adowej organizacji zwi±zkowej jest chêæ wp³ywania na kszta³t zmian wprowadzanych do regulaminów zak³adowych dotycz±cych wszystkich pracowników firmy [nazwa do wiadomo¶ci redakcji]”. Nowo powsta³y zwi±zek nie mia³ zastrze¿eñ do propozycji zarz±du. Przez wzgl±d na brak porozumienia miêdzy „S” a now± organizacj± zarz±d wprowadzi³ swoje zmiany.

Rzadko kiedy udaje siê znale¼æ tak oczywisty przyk³ad „prezesowskiego” zwi±zku. W wiêkszo¶ci przypadków pozostaj± jedynie przes³anki. – Lider takiego zwi±zku przecie¿ nigdy siê nie przyzna, ¿e kieruje struktur± uzale¿nion± od zarz±du – mówi dr Czarzasty z SGH. Mo¿e on np. przez wiêkszo¶æ czasu dzia³aæ ramiê w ramiê z innymi organizacjami, ¿eby w tej jednej, kluczowej kwestii stan±æ po stronie pracodawcy. A potem dalej dzia³aæ jak „normalny” zwi±zek. Inna strategia: przedstawiciel „¿ó³tego” siada do negocjacji z innymi grupami, ale bez upowa¿nienia do podpisywania czegokolwiek. Mówi: ja muszê to jeszcze uzgodniæ z reszt± cz³onków. Po czym wraca z „konsultacji” i bezradnie rozk³ada rêce: nie zgodzili siê. Rozeznanie w zwi±zkowych barwach utrudnia to, ¿e oskar¿enie o bycie „¿ó³tym” to rutynowe zagranie z zakresu czarnego PR-u. O ile najwiêksze zwi±zki nie obrzucaj± siê b³otem, o tyle takie zarzuty kieruj± pod adresem mniejszych organizacji. Te nie pozostaj± im d³u¿ne i odbijaj± oskar¿enia.

Zak³adanie „¿ó³tych” organizacji u³atwia polski, pluralistyczny model zwi±zkowy, w którym na terenie jednego zak³adu mo¿e funkcjonowaæ wiele struktur zawodowych. Dlatego sygna³em, ¿e powsta³ taki organizm, mo¿e byæ sytuacja, w której w niechêtnej zwi±zkom firmie nagle znajduje siê miejsce nawet dla kilku organizacji. Doktor Mrozowicki mówi, ¿e wiêksze prawdopodobieñstwo powstania „¿ó³tego” jest tam, gdzie zwi±zki s± s³abe, a mniejsze tam, gdzie s± silne. – W firmie takiej jak Volkswagen Polska, gdzie uzwi±zkowienie siêga 95 proc., nie ma miejsca na taki zwi±zek – zauwa¿a.

„Prezesowskie” grupy unikaj± zapisywania siê do trzech g³ównych central, bo te mog³yby je odgórnie rozwi±zaæ. Tym bardziej nietypowa jest sprawa tego z sieci handlowej (OPZZ obieca³o, ¿e mu siê przyjrzy).

Do centrali czasem warto przyst±piæ, bo wówczas zwi±zek jest uznawany za reprezentatywny, a pracodawca powinien negocjowaæ tylko z takimi (innym kryterium jest skupienie 10 proc. za³ogi). W praktyce jednak firmy traktuj± wszystkie zwi±zki tak samo, co u³atwia „¿ó³tym” zadanie. Duzi czasami skar¿± niereprezentatywno¶æ w s±dzie, ale najczê¶ciej zanim zapadnie wyrok, „¿ó³tego” ju¿ nie ma. Na jego miejscu pojawia siê nowy.

W opisywanej przez nas sieci handlowej szefowie sprzeda¿y i kontrolingu ju¿ nie pracuj±. Lojalny wobec prezesa syndykat wci±¿ jednak dzia³a. Sieæ tymczasem zapewnia nas, ¿e „szanuje prawa pracowników oraz dzia³a zgodnie z przepisami prawa, dlatego zawsze prowadzi dialog spo³eczny z istniej±cymi w firmie zak³adowymi organizacjami zwi±zkowymi”.

¿ród³o: forsal.pl