Utrzymanie niezale¿no¶ci Grupy Azoty PU£AWY jest dla nas spraw± priorytetow±. Powinien zostaæ stworzony nowy model organizacji grupy kapita³owej Grupa Azoty, w którym ¿adna ze spó³ek nie bêdzie mia³a dominuj±cej roli. Wykorzystanie efektu skali oraz innych korzy¶ci, wynikaj±cych z przynale¿no¶ci do wiêkszej organizacji, nie mo¿e siê odbywaæ kosztem najwiêkszego, czy najprê¿niej dzia³aj±cego przedsiêbiorstwa. Polityka prowadzona przez poszczególne zarz±dy musi byæ transparentna. Transfer ¶rodków pod ró¿nymi postaciami, z jednej spó³ki do drugiej, jest niedopuszczalny.
Pocz±tek pracy w radzie to wczucie siê w jej mechanizmy i nie da siê ukryæ auka. Chc±c sprostaæ oczekiwaniom, ukoñczy³em kurs dla kandydatów na cz³onków rad nadzorczych. Pó¼niej oczywi¶cie by³y nastêpne, bo finanse czy controlling wymagaj± ci±g³ego uzupe³niania wiedzy.
W miêdzyczasie by³a oczywi¶cie normalna praca w radzie: obrona handlowego, spotkania cz³onków rady ze zwi±zkami zawodowymi, bo przecie¿ by³ to trudny okres sporów, zmiany w Kolzapie, a pó¼niej w Prozapie, spór o elektrowniê i ci±g³a walka przy konsolidacji i integracji o nasze, pu³awskie interesy. To tylko niektóre tematy, którymi zajmowali¶my siê w ostatniej kadencji, te bardziej spektakularne.
Wiêkszo¶æ czasu jednak zajmuj± zawsze wyniki firmy. W koñcu to rada nadzorcza wspó³pracuje z audytorami i opiniuje sprawozdania finansowe. S± to tematy objête zazwyczaj klauzul± tajno¶ci, wiêc musicie mi wybaczyæ, ¿e by³y przeze mnie jedynie sygnalizowane. Mam tu na my¶li chocia¿by rozliczenia wewn±trz grupy, ceny transferowe czy op³aty za logo. Przeoczenie ich wzrostu mog³oby np. skutkowaæ brakiem premii w s³abszych kwarta³ach, a to ju¿ uderza w nasze, pracownicze interesy.
Sprawa, na której szczególnie mi zale¿a³o, to temat przepe³nionych parkingów, a zw³aszcza przy bramie nr 3. Mimo moich wielokrotnych interwencji zarz±d w poprzednim sk³adzie, a w³a¶ciwie jego czê¶æ nigdy nie zwi±zana z Pu³awami, skutecznie blokowa³ przejêcie terenu pod tê inwestycjê. Po odwo³aniu czê¶ci zarz±du temat ruszy³, wkrótce rozpocznie siê budowa. Jak bardzo ten problem dotyka³ pracowników, ¶wiadczy fakt, ¿e jak s³ysza³em a¿ dwóch moich kontrkandydatów deklaruje wybudowanie parkingu przy bramie nr 3. Ja wiem, ¿e jak mówi przys³owie "sukces ma wielu ojców", ale niesmak pozostaje.
2. Jaki ma Pan wp³yw na to co siê dzieje w spó³ce?
Dzi¶ pracownicy maj± dwóch przedstawicieli na sze¶ciu cz³onków rady nadzorczej, czyli s± w mniejszo¶ci. Reszta to przedstawiciele w³a¶ciciela, czy te¿ skarbu pañstwa. Jednak wiêkszo¶æ jest wa¿na tylko przy g³osowaniach.
Przy du¿ej aktywno¶ci cz³onka rady wiele tematów mo¿na rozstrzygn±æ na swoj± korzy¶æ ju¿ przed g³osowaniem. Do¶wiadczenie, odpowiednie argumenty czy te¿ wcze¶niejszy lobbing, a przede wszystkim wspó³dzia³anie z siln±, propracownicz± organizacj± zwi±zkow± plus do tego wsparcie lokalnych polityków potrafi± zdzia³aæ wiele. Poza tym zauwa¿y³em, ¿e pozostali cz³onkowie rady nadzorczej chc± wiedzieæ, co siê dzieje w spó³ce z innego punktu widzenia ni¿ to przedstawia zarz±d. Bardzo chêtnie wys³u*kwiatek*± wiêc rzetelnego stanowiska kolegi z rady. Musi to byæ jednak bezkompromisowy realista znaj±cy zak³adow± rzeczywisto¶æ.
1. Co tak naprawdê robi Pan w Radzie Nadzorczej?
Pocz±tek pracy w radzie to wczucie siê w jej mechanizmy i nie da siê ukryæ auka. Chc±c sprostaæ oczekiwaniom, ukoñczy³em kurs dla kandydatów na cz³onków rad nadzorczych. Pó¼niej oczywi¶cie by³y nastêpne, bo finanse czy controlling wymagaj± ci±g³ego uzupe³niania wiedzy.
W miêdzyczasie by³a oczywi¶cie normalna praca w radzie: obrona handlowego, spotkania cz³onków rady ze zwi±zkami zawodowymi, bo przecie¿ by³ to trudny okres sporów, zmiany w Kolzapie, a pó¼niej w Prozapie, spór o elektrowniê i ci±g³a walka przy konsolidacji i integracji o nasze, pu³awskie interesy. To tylko niektóre tematy, którymi zajmowali¶my siê w ostatniej kadencji, te bardziej spektakularne.
Wiêkszo¶æ czasu jednak zajmuj± zawsze wyniki firmy. W koñcu to rada nadzorcza wspó³pracuje z audytorami i opiniuje sprawozdania finansowe. S± to tematy objête zazwyczaj klauzul± tajno¶ci, wiêc musicie mi wybaczyæ, ¿e by³y przeze mnie jedynie sygnalizowane. Mam tu na my¶li chocia¿by rozliczenia wewn±trz grupy, ceny transferowe czy op³aty za logo. Przeoczenie ich wzrostu mog³oby np. skutkowaæ brakiem premii w s³abszych kwarta³ach, a to ju¿ uderza w nasze, pracownicze interesy.
Sprawa, na której szczególnie mi zale¿a³o, to temat przepe³nionych parkingów, a zw³aszcza przy bramie nr 3. Mimo moich wielokrotnych interwencji zarz±d w poprzednim sk³adzie, a w³a¶ciwie jego czê¶æ nigdy nie zwi±zana z Pu³awami, skutecznie blokowa³ przejêcie terenu pod tê inwestycjê. Po odwo³aniu czê¶ci zarz±du temat ruszy³, wkrótce rozpocznie siê budowa. Jak bardzo ten problem dotyka³ pracowników, ¶wiadczy fakt, ¿e jak s³ysza³em a¿ dwóch moich kontrkandydatów deklaruje wybudowanie parkingu przy bramie nr 3. Ja wiem, ¿e jak mówi przys³owie "sukces ma wielu ojców", ale niesmak pozostaje.
2. Jaki ma Pan wp³yw na to co siê dzieje w spó³ce?
Dzi¶ pracownicy maj± dwóch przedstawicieli na sze¶ciu cz³onków rady nadzorczej, czyli s± w mniejszo¶ci. Reszta to przedstawiciele w³a¶ciciela, czy te¿ skarbu pañstwa. Jednak wiêkszo¶æ jest wa¿na tylko przy g³osowaniach.
Przy du¿ej aktywno¶ci cz³onka rady wiele tematów mo¿na rozstrzygn±æ na swoj± korzy¶æ ju¿ przed g³osowaniem. Do¶wiadczenie, odpowiednie argumenty czy te¿ wcze¶niejszy lobbing, a przede wszystkim wspó³dzia³anie z siln±, propracownicz± organizacj± zwi±zkow± plus do tego wsparcie lokalnych polityków potrafi± zdzia³aæ wiele. Poza tym zauwa¿y³em, ¿e pozostali cz³onkowie rady nadzorczej chc± wiedzieæ, co siê dzieje w spó³ce z innego punktu widzenia ni¿ to przedstawia zarz±d. Bardzo chêtnie wys³u*kwiatek*± wiêc rzetelnego stanowiska kolegi z rady. Musi to byæ jednak bezkompromisowy realista znaj±cy zak³adow± rzeczywisto¶æ.